Boardevaluaties en boardroomdynamiek & Boardroom | Boardroom

De New York Stock Exchange eist dat een besturen betreffende alle beursgenoteerde ondernemingen “minstens eenmaal per jaar beslist zelfevaluatie uitvoeren om vast te koppeltjes of de comités en haar commissies effectief functioneren. ” één Het doel van dit oefening ben ervoor erbij zorgen dat besturen belanden bemand plus geleid op gepaste manier; dat bestuurders, individueel en collectief, effectief zijn boven het nakomen van hen verplichtingen; en dat er betrouwbare processen zijn door aan een basisvereisten bij voldoen bij gebieden zoals strategie, risicobeheer, financiële rapportage, prestatiemeting, compensatie en opvolgingsplanning. Onderzoeksgegevens suggereren dat, alhoewel veel directeuren tevreden is met de taak dat zij en hun medebestuursleden vervullen, een boardevaluaties en de evenement van het directiekamer langs digital boardroom verschillende belangrijke dimensies erbij kort schieten. Volgens dezelfde onderzoek van The Miles Group en het Rock Centre for Corporate Governance aan een Stanford University, beoordelen bestuurders hun board een 4 op beslist schaal van 1 zelfs 5 in termen van effectiviteit (waarbij 5 “extreem effectief” ben en één “niet met allemaal effectief “). De overgrote meerderheid (89%) gelooft dat hun board aangaande de vaardigheden en belevenis beschikt die nodig zijn om toezicht te houden op hun handelsbedrijf.

boardroom

Helaas drukken respondenten tegelijkertijd significante negatieve gevoelens uit. Bestuursevaluaties lijken niet effectief op individueel niveau. Alleen de helft (55%) betreffende de bureaus die bestuursevaluaties uitvoeren, beoordeelt individuele bestuurders en slechts een derde (36%) zijn van mening dat hen bedrijf een prestaties met individuele bestuurders zeer goed karaf beoordelen. Langduriger aandacht voordat individuele beoordeling is een noodzakelijke stap om het prestaties van de groep geaggregeerd bij waarborgen. Bestuurders hebben tevens slechts een bescheiden tevredenheid over het dynamiek met de directiekamer. Slechts tweederde (64%) met de bestuurders is ervan overtuigd datgene hun bestuur open positie voor nieuwe standpunten; toch de helft is ervan overtuigd datgene hun bord de vaardigheden van alle bestuursleden benut; en slechter geworden dan de helft (46% procent) ben ervan overtuigd dat hun bord afwijkende meningen tolereert. Zesenveertig procent is van mening dat een percentage van een bestuurders beslist te grote invloed heeft op beslissingen van de raad met bestuur (een dynamiek die “een bestuur binnen dezelfde raad” werd genoemd). De typische directeur is betreffende mening dat ten minste één collegadirecteur uit hen bestuur dienen worden verwijderd omdat die persoon niets effectief zijn. Dit bestaan verontrustende statistieken die suggereren dat veel bedrijven geen raadsevaluaties gebruiken om een bijdrage met hun leden te optimaliseren. Bestuursevaluaties beginnen doorgaans met een beoordeling van bestuursstructuren en -processen en word vaak uitgevoerd door het general counsel of externe juridisch medewerker. Het bevat een checklist met items die openbare bedrijven moeten nakijken plus de bijbehorende standaarden. Het onderzoekt onder andere of het bedrijf zijn comités met de juiste manier bezit gestructureerd; alsof het bedrijf voldoet bij de governance-vereisten van Sarbanes Oxley, Dodd Frank plus andere statelijke en regulerende statuten; en of het bedrijf zich houdt aan een reeks processen die in overeenstemming zijn met de kwasi beste praktijken die sedert bestuursorganen plus bepaalde groepen van aandeelhouders worden bepleit. Het moeilijkere maar eveneens meer waardevormende deel met het evaluatieproces van het raad is om de bijdrage met individuele bestuurders en het interpersoonlijke plus groepsdynamiek met bestuursleden erbij beoordelen. Bijvoorbeeld de bovenstaande gegevens toegeven, wordt deze oefening heel vaak niet met een rigoureuze manier uitgevoerd en bij veel diensten is dit helemaal weggelaten, zodat bestuurders kunnen doorgaan met de echte taak van ‘bestuurslid zijn’. Die houding is een vergissing. Hoewel het moeilijker plus tijdrovender zijn, biedt de beoordeling van individuele leden en interpersoonlijke dynamieken het grootste mogelijkheid tot verbetering door de rollen, een bijdrage en de effectiviteit van allemaal bestuurslid erbij onderzoeken.

Tin Liên Quan